适合开发学习地图的岗位，必须满足这四个条件！

前两天，我们推送了《为什么那些想要提升绩效的公司，都在做学习地图？》，讲述如何通过开发学习地图，为培训工作与业务发展之间建立良好的逻辑关系。

在文章中，我们提到学习地图的开发分为交付分析、工作分析、学习分析、应用分析四个步骤。

今天我们就先来详细聊聊，这四个步骤中的第一步——如何做好交付分析？

所谓交付分析，是指秉承以终为始的思路，在正式进入开发学习地图前，做好一系列准备工作。在此阶段，主要解决以下三个问题：

如何正确管理业务部门的预期？

如何挑选开发学习地图的岗位与专家？

通过学习地图开发，最终要交付什么？

01 开展工作前，先做好预期管理

交付分析最核心的一步是期望分析和管理。做学习地图时，我们不能太过谨小慎微，把培训效果想象的中规中矩；也不能太过盲目自信，把培训效果想象的不切实际。

我们要去管理业务部门负责人、人力资源部门对这件事的期望，就培训效果达成共识。

最近，我接触到一些企业，大家都会普遍关心一个问题——学习地图做完后如何落地实施？有些企业已经做好了学习地图，但不知道如何应用；有些企业担心落地实施的效果，所以在前期准备工作上花费了很长时间。

无论如何，我们一定要尽早地把这个问题放到台面上来进行讨论。我们要充分了解业务部门负责人对于这件事的看法，充分调动他们的参与积极性。虽然学习地图的开发以业务专家的参与为主导，但很多事情是他们所不了解的。

比如，根据企业的战略发展，明年可能会在业务流程、业务标准上有一些调整。基于公司的保密条款，专家对这方面知之甚少。所以，如果你在项目的开展过程中没有把这些变相因素考虑进去，学习地图的开发就会受到很大影响，它的价值也会极大降低。

因此，前期一定要对业务部门的负责人做一个深度访谈，了解、管理他们的诉求，使他们对于培训效果的期望最大合理化。这一步做好了，相当于整个项目已经成功了一半。

02 选择哪些岗位和业务专家做学习地图？

那么哪些岗位更适合做学习地图呢？我们试着给出了几条标准：

①与企业战略目标高度吻合的岗位，我们需要对他进行一些标准化的分析。通常来讲，一些操作类的岗位就没必要去做这件事。

②对公司业绩支持力度大的岗位；

③人数多的岗位；

④新进员工数量大的岗位。

这4条标准相互印证，最终判断出哪些岗位更适合做学习地图。

确定岗位序列以后，就需要在这个范围内去找业务专家。选拔业务专家同样也有一些固定的标准：

①在本岗位工作不少于5年。这个数字可以浮动，因为有些企业找到在某个行业内连续工作三年的人都很困难，所以工作年限要根据企业的具体情况来适当合理地调整。

②最近两年业绩，处于在岗位群体的前15%以内。

③对于自己本职工作的内容非常了解；头脑清晰，愿意分享。因为我们在以往的实践中发现，有些专家业务水平确实很高，但是在工作坊现场，展示的都是不痛不痒的常规操作，自己的拿手绝活总是藏着掖着，不太愿意展示出来给大家看，这样的做法就会很容易影响我们最终交付的成果质量。

④能够全程参与工作坊。不能三天打鱼，两天晒网，造成项目的中断或延迟。工作坊通常要持续几天时间，我们要确保每一个人全程参与。

03 学习地图工作坊，最终要交付什么？

关于交付标准，我们首先要去了解企业想要什么。如果人力资源和业务部门负责人也没有明确的答案，我们会给出一个建议——同时进行过程性交互和最终交付。

过程性交付包含岗位分析表、胜任标准表，这些过程性交付物不仅可以支持学习地图的开发，还可以用来做招聘JD、人力资源的绩效数据等，用途非常广泛。此外，知识技能清单、学习内容分析清单，也是过程性的交付物。

除了过程性交付物之外，我们也会提供最终交付物。最终交付实物有两个：一个是学习地图，一个是学习地图使用手册。前者用于企业人力资源部门做宏观管理，后者给到业务部门和岗位员工，供他们进行内部管理和自我提升。

如果企业愿意继续延展，我们也可以做学习护照，学习积分政策，学习体系扩建等等。但是，一切要视项目周期和延展性而定。一般意义上的学习地图做到这样就足够了。

做完交付分析后，学习地图开发就要进入重头戏——工作分析。下次的文章中，我们会详细为大家讲解如何做好岗位工作职能、任务分析，进而提炼出岗位知识技能清单。重量级干货即将出场，敬请期待！