做好人才盘点，先了解这四种典型的人才模型！

在企业发展过程中，人才盘点不是一个短期项目或人才体系中的一个模块，而是CEO因工作需要，随时随地可用的方法论：在关键人才突然离职时可以使用人才盘点，在调整班子队伍时可以使用人才盘点，在并购企业时可以使用人才盘点……谈人才盘点，离不开各种人才模型，今天小编就来梳理一下几个典型模型，分享给大家。

01

人才盘点九宫格

人才盘点最基本的目标是对人才进行分类。

通常当组织规模超过500人时，人才结构开始变得更加复杂，分工更加细致，管理职能更加凸显。当企业人数较多时，如果用“直觉”或“穷举”来进行人才的判断，显然不够用了。

一家企业的规模越来越大，管理层对下属部门的人才分布难以全面掌控，如果人才不被识别和定位，那就谈不上知人善用了。

而通过类似“九宫格”的分类方法，企业可以对数十万的员工进行简单的分类，对于更优质、更有潜力的人才委以重任或专项培养，让人才在组织内得到关注。

▲人才盘点九宫格

如上图所示，九宫格的一个维度是绩效，一个维度是潜力。

所有人都认同高绩效和高潜力的9分位员工是公司最重要的A类人才，也认同低绩效和低潜力的1分位员工是公司最不需要的员工。图中的5分位则代表员工绩效中等、潜力也中等。

02   

ATD人才发展能力模型

只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，譬如ATD（Association for talent development美国著名人才发展协会）最新的2019年版的人才发展能力模型。

▲人才发展能力模型

这个模型叫什么？

这个模型代表什么？

三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人领域”、“专业领域”、“组织领域”：

1、个人领域——人才发展能力日益个性化，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。

2、专业领域——人才发展专业人士的行动蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。

3、组织领域——为组织能力提供动力，这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、绩效改进、变革管理、人才战略与管理、数据分析能力、未来准备这八大项，适合公司所有人才。

这个模型给谁用的？

ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。

就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。

所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。

03

DDI人才战略发展模型

DDI (Development Dimensions International )是全球领先的以领导力评鉴与发展为核心服务的咨询公司，1970年成立于美国匹兹堡，50年来专注于人才发展与培育。他们的人才战略发展模型的主要逻辑是：上接战略，下接运营。

按照上图，从左到右解读：

1、商业环境分析——战略思考

公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临哪些挑战？

2、人才需求分析——组织思考

主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?

3、打造成长引擎——人才培养

定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。

4、商业成果回顾——结果导向

所谓商业结果，包括战略目标的实现与员工绩效的提高获得以上成果，就需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长引擎”。

04

北森A-FAST高潜人才模型

北森人才管理研究院依托十多年专业心理测评的积累和对3万名中国企业中高层管理者的测评数据，研发了A-FAST高潜人才模型，如下图所示。

▲北森A-FAST高潜人才模型

通过对大量优秀领导人的共同特质进行分析归纳，北森认为未来领导人是具备担任企业高级别领导者潜质且对组织有同盟感的人才。其中潜质主要包含四个方面：

1、践行抱负（fulfilling aspiration）

渴望去承担更大的责任、追求更多的职业发展空间，并且愿意投入时间和精力去实现。

2、敏锐学习（agile learning）

有好奇心，愿意学习新知识，持续应用和总结。

3、人际通达（social influence）

洞察他人需求，用令人信服的方式施加影响，激发他人潜能。

4、跨界思考（thinking beyond boundary）

多角度、跨领域思考并解决问题。

除此之外，即便是最优秀的人才，能在一个组织内成功的基础和关键在于认同组织的发展方向，愿意和组织一起共同发展，从心理和行动两方面达成同盟。对同盟感的测量评估可以帮助组织回答“是不是你的人”的问题。

写在最后：

当公众的目光聚焦于当前的领导人是带着企业走向更大的辉煌还是深渊时，也许组织发展专家应该把注意力转向潜在的人才：提升高质量人才的比例，寻访和发展未来领导人，实现人才质量升级。

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